Avdeev m

Как сформировать конкурентные преимущества корпорации на рынке труда?

Общеизвестно, что любой бизнес, любое предприятие включает в себя три основные составляющие – материальную базу (оборудование, технологии, идеи), финансы и персонал.

Частенько на собеседованиях при приеме на работу руководителей, начиная от уровня среднего звена, кандидатам задают каверзный вопрос – просьбу проранжировать эти факторы по их значимости для компании, для успешности бизнеса. Большинство кандидатов располагают факторы как раз в вышеперечисленной последовательности. Ясно, что на самом деле вопрос не имеет единственно верного ответа. Да и смысл его, в общем-то, не в том, чтобы проверить знание этой самой «истины в последней инстанции». Ответ на данный вопрос выявляет скорее не конкретные компетенции, а позволяет понять внутренние ценности человека, определить, сможет ли данный конкретный кандидат «вписаться» в корпоративную культуру конкретной Компании. Однако все же замечу, что определенные тенденции прослеживаются, и уже в недалеком будущем единственно правильным ответом на этот вопрос будет поставить на первое по значимости место именно кадры. С развитием информационного общества технологии легко воспроизводятся и тиражируются, финансы становятся более доступными, особенно при наличии обоснованного и качественного бизнес-плана, а вот с кадрами становится все хуже и хуже как в силу известных демографических причин, так и в силу очевидной деградации отечественной системы образования и, соответственно, квалификации персонала. Есть ли выход из этой ситуации?
Avdeev_Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо проанализировать сложившуюся систему работы отделов кадров корпораций в сфере рекрутинга. Специалистам в области управления персоналом, разумеется, хорошо известно, что в мировой практике встречается два основных подхода к решению кадровой проблемы. Условно назовем их «американский» и «японский» или «западный» и «восточный». В «западной» традиции подбор персонала исходит из штатного расписания корпорации, которое, в свою очередь, составляется по функциональному принципу, базируясь на задачах, целях, и в конечном итоге, стратегии корпорации. Иными словами, на основании разработанной топ-менеджментом стратегии намечаются цели, определяются конкретные задачи, которые необходимо решить для достижения намеченного и формируется структура Компании и штатное расписание с перечнем должностей. Для каждой должности пишется должностная инструкция и определяются квалификационные требования. Работа специалиста по рекрутингу при таком подходе состоит в том, чтобы наиболее эффективным образом отыскать на рынке труда специалиста, соответствующего перечню квалификационных требований. «Восточная» традиция, наоборот, отталкивается «от людей». Там действует принцип «Был бы человек хороший, а работа найдется», в отличие от «западного» — «Хороший человек – не профессия». О японской системе пожизненного найма много написано, повторяться нет смысла. При таком подходе задачи рекрутинга, как таковой, практически не существует, акцент делается на адаптации, развитии и обучении персонала. Темы лояльности тоже практически не существует, что и понятно. Сложно вообразить себе нелояльного сотрудника в компании, которая мало того, что подписала с ним пожизненный трудовой контракт, еще и обязуется по этому контракту выплачивать пенсию после достижения пенсионного возраста. Это, кстати, объясняет и тот факт, почему именно в Японии возникают и хорошо работают различные «бережливые производства», «кайдзены», «5С» и прочие системы организации производства, но сейчас мы говорим несколько не об этом. Разумеется, в современном мире всё смешалось, и в чистом виде как «американский», так и «японский» подход вряд ли можно встретить в реальной корпорации.
А что же у нас, в России? Принято считать, что в наших фирмах рекрутинг, да и вообще кадровая политика организованы в духе «западных» корпораций. На самом деле в основном это именно так и выглядит. Для того, чтобы в этом убедиться, достаточно ознакомиться с текстом любой вакансии на любом «работном» сайте. Там наверняка будет указано название должности и перечислены требования к навыкам, знаниям и умениям потенциального сотрудника. Из «восточной» традиции мы переняли только прием на работу «по знакомству», причем зачастую в самом уродливом формате – без привязки не только к профессиональной квалификации кандидата, но и безотносительно проверки соответствия его морально-этических установок ценностям корпорации, что изначально презюмируется. При таком подходе совершенно незачем удивляться разговорам на темы «воруют» и прочим проявлениям низкой лояльности сотрудников к работодателю.
Какая же корпорация в сложившихся условиях будет иметь конкурентное преимущество на рынке труда? Или поставим вопрос иначе — что следует изменить в кадровой политике корпорации, на какие моменты стоит обращать внимание для того, чтобы сформировать эти самые конкурентные преимущества? Мы сейчас не будем рассматривать варианты разнообразных «соцпакетов», повышенных премий, организации завтраков и ужинов в офисе, а также все прочие мероприятия, которые требуют дополнительных затрат. Нас будет интересовать вполне утилитарная задача – что можно сделать в рамках существующей системы организации рекрутинга для того, чтобы повысить ее эффективность и обеспечить предприятию конкурентные преимущества?
Как всегда, «наши достоинства являются продолжением наших недостатков» и «у каждой медали есть оборотная сторона». Возьму на себя смелость утверждать, что и при существующей системе организации рекрутинга можно набирать квалифицированные кадры даже на том рынке труда, который имеет место быть. Однако для этого придется отказаться от ряда сложившихся стереотипов.
Во-первых, и самое главное – следует научиться смотреть на мир шире и перестать заниматься «приклеиванием ярлыков». Ведь как порой у нас случается – стоит молодому человеку на заре карьеры поработать в одной-двух компаниях менеджером по продажам – и все – готов ярлычок – «это продажник». Рекрутеры корпораций не готовы посмотреть на его резюме шире – оценить образование, потенциал, задать вопрос – почему человек с таким резюме прислал его на вакансию снабженца или, скажем, инженера? До сегодняшнего дня рынок труда был и пока остается «рынком работодателя», и в таком его виде он прощал кадровикам поверхностную работу с резюме кандидатов. Но уже в ближайшем будущем демографическая яма 90-х сделает свое дело. Таким образом, те рекрутеры, которые перестроятся раньше, и научатся оценивать кандидатов на основании всей информации, имеющейся в резюме и в сопроводительном письме, а не только по строчкам наименований должностей, создадут своим корпорациям первое конкурентное преимущество.
Следующая тема – возраст кандидатов. Если спросить опытного профессионала-рекрутера, как изменились тексты объявлений о вакансиях за последние 20-25 лет, то, скорее всего, они скажут, что все это время менялась, в первую очередь, «возрастная планка». В объявлениях 90-х годов прошлого века была распространенной фраза «до 35 лет», в 2000-е все чаще писали «до 40», а сейчас и вовсе рассматривают кандидатов в возрасте полувека и более. И это более чем оправданно. Людям, которые окончили среднюю школу хотя бы в 1990 году, когда еще можно было говорить о нормальном советском (= качественном) образовании, сейчас уже около 45 лет. Они в основной своей массе, даже если тогда учились не только на «хорошо» и «отлично», сегодня с легкостью отвечают на вопросы ЕГЭ, от которых стонут современные ученики. К сожалению, ситуация с базовым образованием лучше не становится. Девальвация статуса учителя, низведение педагогов до касты «обслуживающего персонала», дегенерация школьного образования при практически полном отсутствии воспитания, фактическая ликвидация системы среднего специального образования, регресс высшей школы, приравнивание недоучек-бакалавров к специалистам с высшим образованием уже привели к востребованности на рынке труда возрастных специалистов просто ввиду того, что они имеют и значительный опыт, и качественные базовые знания. Тенденция очевидна, и в выигрыше окажутся те корпорации, которые смогут создать условия для приема на работу таких сотрудников. Дополнительным аргументом в пользу этого является развитие фармакологии, снижение доли ручного труда в народном хозяйстве благодаря научно-техническому прогрессу и развитию технологий, что привело как к увеличению общей продолжительности жизни населения, так и к возрастанию длительности нахождения в трудоспособном возрасте.
Следующий вопрос прямо вытекает из предыдущего, то есть касается непосредственно темы оценки качества образования. В современной практике работы специалистов по кадрам почти не принято обращать внимания на средний балл диплома потенциальных кандидатов. При этом даже квалифицированные эксперты по рекрутингу в серьезных статьях на специализированных сайтах пишут, что главное – это опыт кандидата, а оценки в приложении к диплому вторичны. Просто поразительно, что люди, являющиеся профессионалами в своей области, могут настолько элементарно ошибаться. Давайте вспомним, что в советские времена существовала даже практика приема молодых специалистов на предприятие с некоторой дифференциацией по стартовой зарплате в зависимости от среднего балла диплома. Тем, кто окончил ВУЗ с отличием, предлагали зарплату на 10-20 процентов выше. Вряд ли это было случайностью. В СССР подобные вещи, как правило, хорошо изучались, и глубоко продумывались. И даже простая логика подсказывает, что на экзамене можно случайно получить тройку или даже двойку, но невозможно «случайно» получить красный диплом. Конечно, психологи и специалисты в области педагогики могут сказать, что красные дипломы тоже бывают разные – кто-то зарабатывает «пятерки» играючи, за счет природных способностей, хорошо развитой кратковременной памяти и благодаря личному обаянию, а кто-то свой красный диплом «высиживает» и зарабатывает благодаря старанию и терпению. Все это так, но, тем не менее, и те, и другие демонстрируют умение добиваться результата. А разве не именно это умение называется компетентностью? Разве не именно это необходимо работодателю? Приведу пример из собственной практики. Один мой знакомый топ-менеджер проводил конкурс на вакансию заместителя директора. В итоге был выбран специалист в возрасте 26 лет и практически без управленческого опыта. Я спросил, чем был обоснован выбор, и ответ был таким: «Ты знаешь, опыт со временем нарабатывается, а интеллектуальные способности не меняются. Если человек умный в 20 лет, то он и в 40 не будет соображать хуже, а если он в 20 – дурак, то к 40 годам он остается таким же дураком, но только его глупость слегка нивелируется опытом работы. А у этого парня, которого я выбрал, красный диплом МГТУ. Мозги у него прямо сейчас гораздо лучше, чем у всех остальных, а опыт придет со временем…» У меня нет никаких оснований не доверять мнению этого человека, а практика со временем подтвердила его правоту. Таким образом, еще одно конкурентное преимущество корпорации создается, если рекрутеры при приеме на работу оценивают не только опыт работы, но и интеллектуальный потенциал специалиста, при этом отдавая приоритет именно потенциалу.
Еще один устойчивый «кадровый миф» — это привычка смотреть, сколько лет человек работал на предыдущих местах работы. При этом a priori предполагается, что если человек работал на каждом месте год-полтора, то это плохо, а если более трех лет, то это хорошо. «Идеальный случай» — это за 20 лет работы 2 записи в трудовой книжке. Возможно, в эпоху «развитого социализма» эта логика была оправдана. В те времена условия работы и заработные платы на разных предприятиях практически не отличались, поэтому и особого смысла в частой смене работы и не было. Слишком «пестрая» трудовая книжка могла объясняться либо чрезвычайной неуживчивостью и конфликтностью, либо капризностью, либо мелочностью конкретного гражданина. Существовал даже «специальный термин» для обозначения таких «непостоянных» сотрудников – «летуны». Современный мир куда более динамичен, да и разница в оплате труда даже на двух соседних заводах может выражаться вполне значимыми цифрами. Это не говоря уже о том, что принцип об отсутствии пророка в собственном отечестве пока никто не отменял. То есть порой дождаться карьерного роста внутри компании намного тяжелее и дольше, чем перейти на вышестоящую должность в другую фирму. Вряд ли можно кого-то упрекать за стремление к карьерному росту, да и с морально-этической точки зрения гораздо честнее уйти на повышение в другую компанию на свободную вакансию, чем «подсиживать» конкурента внутри фирмы. Ожидание же повышения при четком понимании того, что ты способен на большее, вряд ли правильно по отношению к самому себе. Среднестатистический кадровый работник может здесь возразить, что человек, который на предыдущих местах работы трудился по полтора года, и в следующей компании вряд ли отработает дольше. Но, во-первых, это не вполне справедливо, если мы совершенно точно не знаем факторы и причины, по которым человек поступил именно таким образом, а во-вторых, такую постановку вопроса вообще нельзя считать уместной. Вопрос не в том, сколько лет, месяцев и дней конкретный сотрудник будет работать в компании. Более правильно оценивать, какую пользу он способен принести за это время. Опять же приведу пример из практики. На вакансию оператора базы данных московской торговой компании претендовало несколько сотрудников. В их числе была молодая девушка, которая с отличием окончила университет в регионе. Ее квалификация значительно превышала требования к должности, но на вопрос о ее жизненных и карьерных планах она ответила, что на данной должности намерена отработать в течение года, после чего у нее в трудовой книжке будет запись, свидетельствующая об опыте работы в московской компании, и с такой записью ее затем примут на работу, требующую более высокой квалификации, куда ее в настоящее время не берут как раз по причине отсутствия опыта работы в Москве. Начальник отдела продаж принял на работу именно ее, несмотря на негативную реакцию инспектора по кадрам. Ответ на вопрос, почему он принял именно такое решение, был следующим: «Да, она через год уйдет, но зато в течение года у нас не будет проблем с базой». Именно такой подход представляется оправданным в современных реалиях. Наивно вести подбор сотрудников в расчете на то, что они будут до пенсии трудиться в компании, зато отказаться от наиболее способных и талантливых при таком подходе очень легко. А вопрос о том, какая команда будет успешнее – состоящая из временных «звезд» или из стабильных «посредственностей», вообще представляется риторическим, хотя в нем, безусловно, присутствует элемент утрирования.
В рамках логичного продолжения всего того, что уже написано, не будет казаться оторванным от реальности и предложение более внимательно присматриваться к людям, которые в течение карьеры меняют профессии. Здесь существуют как бы две отдельные темы – во-первых, люди, сознательно изменившие вид деятельности (скажем, бывшие «технари», пытающиеся найти себя в финансах или юриспруденции, бывшие учителя, желающие работать коммерсантами, и т.п.), а во-вторых, т.н. «дауншифтеры», т.е. люди, которые абсолютно сознательно пытаются переходить с руководящих должностей на должности специалистов и творческую работу. И то, и другое раньше категорически не приветствовалось специалистами по рекрутингу в существующей парадигме подбора. В первом случае предполагалось, что возрастной специалист до пенсии просто не успеет себя реализовать в новой профессии, а во втором случае было принято считать, что профессиональные амбиции и привычки не позволят бывшему коммерческому директору, например, полноценно трудиться в должности обычного менеджера по продажам, так как либо человек будет «смотреть на сторону» в поисках повышения, либо не сможет эффективно построить отношения с коллегами в коллективе «на равных» в силу привычки командовать. Современный мир и динамичное информационное общество и сюда вносит свои коррективы. Информация доступна и быстро распространяется, обучение становится более быстрым и эффективным, возможностей самореализации много, а чужой опыт стал более доступен. Таким образом, по-настоящему способным людям теперь нет необходимости «наступать на собственные грабли» для получения опыта в новой профессии, можно пользоваться чужими наработками. Очень скоро можно будет успеть до пенсии полноценно самореализоваться даже не в двух, а и в трех-четырех профессиях. Да и с дауншифтингом тоже не все так однозначно. Вспоминая пресловутую пирамиду Маслоу, нельзя не отметить тот факт, что с развитием технического уровня общества все меньше людей остаются на первом уровне пирамиды, все меньше времени человек может уделять работе во имя лишь только существования, и все больше остается его для развития и совершенствования. Работа перестает быть источником только лишь заработка и все более превращается в источник самореализации. Если раньше люди стремились к карьере из-за того, что рост в должности прямо коррелировал с ростом дохода, то в настоящее время и рядовые специалисты могут зарабатывать вполне достаточные суммы для безбедной жизни. Смысла в карьерном росте исключительно ради заработка становится все меньше, и на первое место выходит поиск баланса между работой, самореализацией, личной жизнью, семейными интересами. Также и по этой причине все более популярной становится удаленная работа.
И, наконец, самым главным фактором при формировании кадрового состава является корпоративная культура организации и соответствие подобранных кандидатов этой самой корпоративной культуре. Каждая компания ментально похожа на своего директора. Это вполне логично – когда Вы принимаете на работу своего заместителя, выбрать, конечно, можно любого, но задержится в корпорации только тот, чьи жизненные принципы будут схожими с Вашими, иначе сложно будет сработаться и тем более эффективно трудиться бок о бок в течение долгого времени. Данная схема с теми или иными флуктуациями работает и далее вниз по цепочке. При подборе очередного кандидата кадровик должен не только оценить его профессиональные компетенции, но и моральные принципы, чтобы понять, сможет ли человек «встроиться» в существующую корпоративную культуру. Для того, чтобы это понять, разумеется, необходимо задавать людям вопросы так называемого «личного характера». Просьба рассказать о том, почему человек выбрал именно такую специальность, поступил именно в этот ВУЗ, как и почему женился-развелся, позволяет выяснить его жизненные принципы и понять, соответствуют ли они корпоративным ценностям, которые по вышеописанным соображениям разделяются большинством сложившегося трудового коллектива. Гораздо правильнее отсеять на этапе собеседования явно неподходящих кандидатов, чем создать проблему и самому потенциальному новичку, который все равно не сможет работать с людьми, чей образ мыслей ему не понятен, и трудовому коллективу, который, в свою очередь, не поймет его.
Отдельного упоминания стоит само по себе формулирование положений этой самой корпоративной культуры. Мы все хотим казаться лучше, чем есть на самом деле. И корпорации тоже не исключение. Забавно порой бывает читать выдержки из корпоративных положений и принципов типа «персонал – наша основная ценность», «мы – единая команда», предварительно ознакомившись в Интернет с информацией о том, что в данной компании текучка в разы превышает среднестатистический показатель как раз из-за пренебрежительного отношения к людям и неумения руководителей даже сказать спасибо за качественный труд, не говоря уже о чем-то большем. Но это, видимо, тема самостоятельной статьи и отдельного разговора.
А основной вывод из всего сказанного получается очень простым – на современном рынке труда конкурентные преимущества в среднесрочной перспективе будут иметь компании, кадровые службы которых первыми перестроятся на более внимательный, более личностный подход к работе с кандидатами, откажутся от существующих устаревших установок и смогут продемонстрировать более творческий подход к процессу кадрового подбора.
Игорь Авдеев, юрисконсульт (г.Москва)