Бизнес и психология: кризис

Бизнес и психология: кризис

Проснулись

в другой жизни...

Все в нашей жизни развивается либо эволюционным, либо революционным путем. И кризис – это тоже этап развития, только уже революционный. Со всеми вытекающими последствиями...

Столкнувшись с кризисом, многие компании прибегают к управленческому и психологическому консалтингу. В Омске такие услуги вот уже десять лет оказывает ООО «Агентство по развитию предпринимательства». В числе его постоянных клиентов много  известных омских компаний. О том, каковы планы развития представителей бизнеса с учетом уже состоявшегося финансового кризиса, рассказала директор агентства Рита Чебоксарова.

– Рита Сергеевна, с какими вопросами в последнее время ваши клиенты обращаются в агентство чаще всего?

– Когда масштабы кризиса более-менее обозначились, предприниматели первым делом кинулись за консультациями, связанными с процедурой понимания, кто из сотрудников наиболее «выгоден».  Даже те, кто никого сокращать не собирается – на всякий случай. В какой-то мере это отразило охватившие бизнес панические настроения. Ведь буквально вчера руководители считали позиции своих предприятий надежными и устойчивыми, и вдруг сегодня перспективы стали выглядеть зыбкими и непредсказуемыми. Поневоле занервничаешь, особенно если последствия кризиса уже сказываются на положении дел.

– А они серьезно сказываются?

– Конечно. К примеру, все последние годы бизнес активно привлекал для развития заемные средства. Получить кредит под залог приобретенных товаров не составляло труда. Что происходит сейчас, думаю, объяснять не надо. Наиболее спокойны и оптимистичны те, кто смог выстроить бизнес на «своих» деньгах, имеют собственные помещения.

– Неужели есть такие «спокойные»?

– Да. Многие строили качественный бизнес не один год, укрепляя не только финансовое положение. С  интуицией у омских предпринимателей все в порядке. Мало того, определенная часть интенсивно занималась развитием, с нашей помощью, таких важных для бизнеса личностных ресурсов, как способность к мыслетворчеству и развитие предпринимательского мышления.

Несколько наших клиентов в приватных беседах признались, что кризис прогнозировали, готовились, но не хватило времени – думали, что есть еще год – два. Просто ошиблись в сроках. Но в целом, наличие предчувствия неизбежности обвала дает положительный результат.

Впрочем, предчувствия, к сожалению, мало кого побудили к заблаговременным предупредительным действиям, призванным смягчить последствия ожидаемого кризиса. Это чем-то напоминает атмосферу финансовых пирамид: большинство понимало, что «халява» рано или поздно закончится, но каждый верил, что не на нем. Ясно же было, что отечественная экономика в целом и многие отдельные предприятия в частности не зарабатывали тех денег, которые на них обрушились. Что рано или поздно золотой дождь закончится. Что платежеспособный спрос искусственно раздут и так далее.

Только те, кто оказался способен анализировать информацию, научился предвосхищать события, после первой паники перешел к эффективным мерам не просто спасения бизнеса, а еще и «просмотра» других «сценариев» дальнейшего развития.

– А что, собственно, можно было сделать заранее и что делать в первую очередь сейчас?

– Построить профессиональный конкурентоспособный бизнес.

Давайте вспомним: большинство омских предпринимателей вышли с оптовки. За прилавками оказались люди, выброшенные с заводов, ушедшие из школ и больниц и никогда не помышлявшие о бизнесе-торговле, ресторанах, производстве. Подняться, создать новое дело удалось тем, кто обладал психологической устойчивостью, огромной энергией и, элементарно, запасом физических сил. Это была по-настоящему суровая школа, она многому научила предпринимателей. Но, к сожалению, для многих бизнес-образование на этом закончилось.

Вот типичная ситуация, с которой мы сталкиваемся на каждом шагу. Вроде бы солидная и успешная компания, приличные обороты, на рынке присутствует более 10 – 15 лет. Начинаем работать, и сразу же выясняется – структура устаревшая, круг обязанностей сотрудников не определен, бизнес-процессы не прописаны, система заработной платы, что называется, свободная. Про стратегическое и тактическое  планирование, понимание «куда двигаемся дальше» я уже и не говорю.

– Тем не менее вы сами подчеркнули, что компания успешная…

– В том-то и дело. До недавних пор можно было так работать, зарабатывать неплохие деньги. За ту «вчерашнюю» смелость, титанический физический труд и напряжение была дана заслуженная награда. Помните, в первом классе ставят пятерки просто за знание алфавита. А в десятом – за что?

Ведь многие до недавнего времени позволяли себе вкладывать деньги в проекты, имеющие мало общего с бизнесом. Например, в новый ресторан – но только для того, чтобы иногда приходить туда поужинать с друзьями. В саму идею заведения не закладывался финансовый результат. Сейчас ситуация изменилась, и владелец этого ресторана обращается к нам за консультацией: «Почему заведение не приносит дохода?». Я задаю встречные вопросы: «А когда вы его открывали, думали о деньгах. От кого они должны были к Вам прийти? На кого ресторан рассчитан, какова его концепция, срок окупаемости и т.д.?». Ответов чаще всего нет.

Знаете, что вызывает самые серьезные затруднения у большинства предпринимателей? Просьба изложить на бумаге стратегический план развития компании. Какой они видят ее через год, два, три, пять лет, какие задачи ставят перед собой, куда хотят прийти. Причем речь идет не только об отсутствии бизнес-стратегии – наши люди редко задаются вопросом, чего они вообще хотят добиться в жизни, какими они себя видят в своем бизнесе через какое-то время.

А к бизнесу это тоже имеет самое непосредственное отношение. Ведь мотив «просто хочется денег» не может быть движущей силой его развития. Вы, например, задумывались, почему молодые профессиональные энергичные специалисты бегут из Омска?

– Говорят, что в других городах выше предпринимательская активность, больше платят.

– Да это так. Но думаю, основная  причина в другом: дома им просто не на кого работать. Ведь сегодня люди чаще всего выбирают не работу, а личность руководителя. Много ли у нас руководителей, которые хотя бы иногда задумываются, чем они сами не устраивают сотрудников? Вопрос, между прочим, не такой уж нелепый, как может показаться на первый взгляд, поскольку движение вперед начинается с трезвой оценки собственного умения профессионально управлять бизнесом.

Времени на профессиональную эволюцию было отпущено достаточно – почти десять лет, но сейчас оно истекло. И неожиданно выяснилось, что очень немногие бизнесмены пошли по этому пути – пути создания профессионального бизнеса. Кризис, по сути, – уже революция. Но напоминаю, что любая революция тоже является этапом развития. Да, грубым, некомфортным, тяжелым, но все-таки этапом развития. И ничего не остается, кроме как взглянуть на ситуацию с этой позитивной стороны и заняться, наконец, повышением эффективности своего бизнеса.

– А разве можно в условиях жесткого цейтнота сделать то, что не делалось годами?

– Других вариантов нет. Конечно, какие-то стратегические ошибки исправить невозможно. Например, когда торгово-развлекательный комплекс возведен в крайне неудачном месте (деньги нужно было срочно вложить), тут уже ничего не поделаешь. Но, в целом, могу отметить, что панические настроения наших клиентов очень быстро сменились конструктивными действиями. Денег маловато? Это повод проанализировать оборачиваемость бизнеса. Выяснилось, что товарные запасы излишне велики, вполне можно заказывать меньшими партиями, но чаще. Но в этом случае необходимо менять всю ценовую политику. Уже нельзя делать накрутку, допустим, в 200%, как это часто бывает, и долго ждать, пока товар купят. Снижение маржи и необходимость ускорения оборота предъявляют новые требования к персоналу.

Персонал не столь результативен? Сейчас время не для изменения систем материального стимулирования, а для еще большей конкретизации требований, введения, наконец, норм, стандартов деятельности сотрудников всех уровней организационной структуры. И именно эти показатели нужно увязывать с зарплатой сотрудника, а не просто урезать ее для экономии. И так далее, по всей цепочке.

Другими словами, началась та самая работа по выстраиванию бизнес-процессов, которой нужно было заниматься давно…

– Вот именно. Причем мы же не делаем никаких открытий, это азы бизнеса. Во всем мире, например, он построен на обороте, а не на максимальном доходе с одной операции, одной сделки, как у нас. И нигде не закладываются такие нормы рентабельности. Почему в России самые дорогие квартиры, услуги, продукты и прочие товары? Просто денег хочется. Экономика в стране вроде бы рыночная, а правила игры до сих пор диктовал продавец, а не покупатель. Для рыночной среды это нонсенс. Кризис, судя по всему, положил конец диктату продавца. Теперь за потребителя придется сражаться, а не выкручивать ему руки. И выживут в условиях реальной конкурентной борьбы те компании, которые докажут свою эффективность.

– Какие факторы, на ваш взгляд, в этой борьбе будут ключевыми?

– Во-первых, профессиональный и личностный потенциал самого владельца бизнеса. Во-вторых, профессионализм и  лояльное отношение к делу всех остальных сотрудников. То есть человеческий капитал, который является главным достоянием любой фирмы. И с наступлением кризиса многие это поняли.

Одна из наших клиенток, например, как только обозначились негативные тенденции, первым делом составила для себя план работы по «взрослению» себя как предпринимателя, руководителя коллектива. Другие вплотную занялись сопоставлением профессиональных требований по должности с личностным потенциалом своих топ-менеджеров, и сейчас только на основании этого принимаются решения по оптимизации структуры.

А разве от рядовых сотрудников ничего не зависит? К примеру, та же официантка в ресторане, которая не умеет искренне улыбаться клиенту, ежедневно вносит свой вклад в снижение доходности заведения. После товароориентированного, клиентоориентированного бизнеса наступает период личностноориентированного.

Сейчас в любом направлении бизнеса потребитель хочет, прежде всего, человеческого тепла и внимания. А этому, как ни парадоксально звучит, приходится обучать исполнительский персонал.

Хотя дороже всего владельцам компаний обходится, конечно, собственный непрофессионализм: в условиях кризиса за ошибки, неэффективные решения, «рыхлость» своего бизнеса приходится платить по-настоящему.

Впрочем, у наших предпринимателей уже выработалось хорошее качество: они научились быстро адаптироваться к изменению правил игры. Вчера была одна ситуация, которая воспринималась как данность, сегодня – ситуация другая, и она тоже воспринимается как данность. Дело теперь за малым – научиться играть по новым правилам. Я уверена, что все входит в норму и движение вперед будет успешным.

Поделитесь с друзьями
Похожие статьи
Свое дело
В ОМСКЕ ЗАПАХЛО ЖАРЕНЫМ... КОФЕ Совсем недавно в Омске появилось новое модное место, которое претендует…
Изменения корпоративного законодательства-2020: что ждать бизнесу?
12 июля опубликовано Распоряжение Правительства от 02.07.2020 года №1723-р. Документ утвердил план мероприятий по совершенствованию…
Госконтроль – под контроль. Защита прав юридических лиц и ИП.
ГОСКОНТРОЛЬ - ПОД КОНТРОЛЬ! 29 июня 2009 года в Омском региональном бизнес-инкубаторе состоялся научно-практический семинар «Актуальные…
X

Закажите звонок

Наш адвокат свяжется с Вами и даст подробную информацию по интересующим Вас вопросам.



09
:
00
+7(999) 999 999
9
18
Наш адвокат свяжется с Вами