Проблема оценки конкурентоспособности

Автор:
Ринат Хасанов, к.э.н., доцент кафедры менеджмента и маркетинга организации Омского филиала Московской финансово-промышленной академии

Основой методики оценки конкурентоспособности является предложенная Портером концепция ценностной цепи, где все виды деятельности фирмы разделяются на две категории: основную и поддерживающую деятельность.

Любая фирма представляет собой сумму действий, необходимых для проектирования, производства, рыночного продвижения, доставки и обслуживания продукции. Ценностная цепь фирмы является отражением ее истории, стратегии, подходов к осуществлению стратегии, а также способов исполнения, заложенных в ценностную цепь действий.

Ценностные действия и прибыль показывают цену товара, предлагаемого фирмой. Однако ценностная цепь фирмы предназначена для определения сильных и слабых сторон предприятия: используя ее, можно увидеть реальные и потенциальные источники конкурентного преимущества и оптимизировать работу фирмы, согласно выбранной конкурентной стратегии.

Все ценностные действия могут быть разделены на 2 большие группы: основную и поддерживающую деятельность. К основной деятельности относятся действия, связанные с физическим созданием продукта, его продажей, доставкой и сервисным обслуживанием. Поддерживающая деятельность должна обеспечивать основную, предоставляя снабжение, технологию, управление и выполнение функций, связанных с фирмой в целом.

Основные и поддерживающие ценностные действия являются как бы строительными блоками конкурентного преимущества. Источники преимущества в издержках могут находиться как в производственном блоке, так и в блоке исходящей логистики. Концепция ценностной цепи позволяет увидеть место образования конкурентного преимущества, наметить стратегические планы сосредоточения усилий фирмы на конкретные блоки внутрифирменного пространства, а также найти места неэффективного использования капитала и пути выхода из кризиса.

Основная деятельность

Основная деятельность фирмы может быть разбита на 5 категорий, каждая из которых также состоит из свойственных им действий:

  • Входная логистика – действия, связанные с получением, хранением и распространением по предприятию входных продуктов (переработка грузов, складирование, контроль за состоянием запасов, планирование доставок, возврат брака поставщикам);
  • Производство продукции – действия, связанные с переработкой входных материалов в конечный продукт (обработка сырья и материалов, сборка, отделка, упаковка и проверка);
  • Выходная логистика – действия, связанные с приемкой, хранением и физическим распространением продукции (складирование готовой продукции, разгрузка-погрузка, планирование и доставка продукции потребителю, принятие заказов);
  • Маркетинг и продажи – действия, направленные на стимулирование покупателей и непосредственные продажи (реклама, продвижение товара, маркетинг, реализация, работа с каналами распределение, ценообразование).
  • Сервис – действия, направленные на восстановление и поддержание ценности приобретенного покупателем продукта (инсталляция и сборка на месте, ремонт, подготовка обслуживающего персонала, предоставление запасных частей).

Каждая из этих категорий действий может быть чрезвычайно важной для получения конкурентного преимущества. Они присутствуют в каждой фирме, играя при этом различные роли, имея различную важность, в зависимости от отрасли, в которой действует фирма.

Вспомогательная  деятельность

Поддерживающая деятельность может быть разделена на 4 категории:

  • Снабжение. Оно призвано обеспечить фирму необходимыми для ее функционирования материалами, сырьем и другими товарами. Часто снабжение ассоциируется с основной функцией фирмы, однако снабжение обслуживает всю ценностную цепь фирмы. У снабжения есть собственная технология, включающая: процедуры переговоров с поставщиками, информационную систему, квалификационные и производственные требования. Снабжение играет важную конкурентную роль; хотя доля расходов на саму службу снабжения мала, однако ее качественные характеристики играют очень важную роль для получения конкурентного преимущества, причем как для лидерства в издержках, так и для дифференциации.
  • Развитие технологии. Каждое ценностное действие включает в себя технологию, будь то ноу-хау, процедуры или технологии приемки товара. Количество технологий, используемых на предприятиях, очень велико. Развитие технологии имеет множество форм: например, требуется развить дизайн продукта, и в то же время нужны новые технологии маркетинговых исследований, интерактивная система регистрации заказов. Поэтому используемая технология является важнейшим фактором конкурентного преимущества, причем необходимо учитывать, что важна не только производственная технология, но и технологии выполнения других основных ценностных действий.
  • Управление людскими ресурсами. Оно включает в себя действия, связанные с наймом, подготовкой, контролем и оплатой всех типов персонала. Управление персоналом обслуживает как основную, так и вспомогательную деятельность. Персонал значительно влияет на конкурентное преимущество. Для преимущества на дифференциации важна квалификация и творческий потенциал рабочей силы, в то же время лидерство в издержках в некоторых отраслях может быть достигнуто только при использовании дешевой рабочей силы.
  • Инфраструктура фирмы. Она состоит из действий, обеспечивающих функционирование фирмы в целом: управление высшего звена, планирование, финансы, бухучет, связи с правительством. В отличие от остальных ценностных действий, инфраструктура не обслуживает отдельные категории, а работает на всю ценностную цепь фирмы. Она также может являться источником конкурентного преимущества.

Методика анализа конкурентоспособности предполагает использование ценностной цепи предприятия в качестве основы для конкурентного анализа.

Экспертной группе следует ответить на вопросы, сгруппированные по ценностным блокам фирмы, при этом, оценка 1 – утверждение не соответствует реальному положению дел, 3 – частичное соответствие, 4 – в большей мере соответствует, 5 – полное соответствие. Оценивается каждый ценностный блок предприятия. Например, блок «Производство» в основной деятельности предприятия может оцениваться по следующим ценностным действиям:

Ценностное действиеОценка 1, 2, 3, 4, 5
Оборудование отвечает современным требованиям (хуже, на том же уровне или лучше, чем у конкурентов) 
Применяемая технология производства (соответствует требованиям времени, передовая, отсталая) 
Уровень квалификации работающих 
Размер объема производства (относительно объема рынка) 
Оцените количество работающих 
Каково качество выпускаемых изделий (желательно сравнивать с продукцией конкурентов) 
Соответствуют ли цели руководителей и цели вашей фирмы (не соответствуют, соответствуют, соответствуют частично) 
Оцените производственные нововведения в Вашей фирме (их количество, качество, объем инвестиций) 
Оцените дизайн продукции, насколько он  соответствует современным вкусам потребителей, продукция узнаваема 
Размер производственных затрат (оптимальны, могут быть снижены, высокие) 
Ваш собственный показатель конкурентоспособности (если таковой имеется) 
Итого средняя оценка: 

Блок «Снабжение», к примеру, во вспомогательной деятельности оцениваем по следующим параметрам:

Ценностное действиеОценка 1, 2, 3, 4, 5
Оцените надежность системы доставки входных материалов 
Качество сырья 
Качество сборочных компонентов 
Расположение складов 
Доставка продукции клиентам минимизирует затраты 
Качество запасных частей 
Ваш собственный показатель конкурентоспособности (если таковой имеется) 
Итого средняя оценка: 

Далее следует сделать выводы по ценностным блокам, структурировав их в отдельной таблице:

Ценностный блокСредний балл
Входная логистика 
Производство 
Исходящая логистика 
Маркетинг и продажи 
Обслуживание 
Итого средний балл по основной деятельности 
Снабжение 
Развитие технологии 
Управление персоналом 
Инфраструктура 
Итого средний балл по вспомогательной деятельности 
Общая оценка фирмы  

В результате, мы получаем возможность оценить реальное положение дел в компании, определить точки возможного роста, блоки неэффективного использования капитала, ценностные действия, которые определяют конкурентное лицо компании и ее конкурентные преимущества. Графическое представление ценностной цепи совместно с количественными экспертными оценками позволяет неискушенным в вопросах, связанных с конкуренцией, российским предпринимателям и менеджерам найти свое собственное конкурентное преимущество и создать конкурентоспособное предприятие.

X

Закажите звонок

Наш адвокат свяжется с Вами и даст подробную информацию по интересующим Вас вопросам.



09
:
00
+7(999) 999 999
9
18
Наш адвокат свяжется с Вами