В условиях рыночной экономики основной целью предприятия является достижение максимальной прибыли, поскольку прибыль служит основой и источником средств для дальнейшего роста производственных показателей. В таких условиях трудно переоценить важность анализа затрат и управления ими на предприятии.
Сложная финансово-экономическая ситуация в стране вынуждает российские фирмы мобилизовать все свои ресурсы, для того чтобы выжить в конкурентной борьбе. Поэтому управление затратами является одним из основных направлений менеджмента на российских предприятиях, что позволяет им увеличивать эффективность, а следовательно, добиваться устойчивого конкурентного преимущества. Именно поэтому для большинства российских фирм все более актуальным становится использование стратегического управления затратами.
Появление данной системы было связано с возрастающей ролью стратегии в последнее время и явилось результатом слияния трех основных тем: анализа цепочки ценностей, анализа стратегического позиционирования, анализа факторов, определяющих затраты.
Концепция цепочки ценностей
Первая тема, которая лежит в основе работы по стратегическому управлению затратами, связана с основной точкой приложения усилий по управлению затратами.
В рамках SСM (Strategic Cost Management — стратегического управления затратами) эффективное управление затратами требует более широкого рассмотрения и выхода за пределы конкретной фирмы. М. Портер назвал такое рассмотрение цепочкой ценностей, которая представляет собой согласованный набор видов деятельности, создающих ценность (от источников сырья до готовой продукции).
Стратегическое управление затратами акцентирует внимание на процессах, происходящих за пределами фирмы, и каждая фирма рассматривается в контексте общей цепи видов деятельности, создающих ценность. Это позволяет находить резервы увеличения эффективности вне фирмы, используя в своих интересах связи с поставщиками и потребителями.
Использование связей с клиентами является ключевой идеей, лежащей в основе расчета издержек за полный срок службы. Проектирование изделия таким образом, чтобы снизить затраты клиента после его покупки, может стать основным оружием при завоевании преимущества в конкуренции.
Также важна связь с поставщиками. Качество их продукции и затраты на её производство оказывают влияние на общие затраты компании. Координация между фирмой и её поставщиками позволит обеспечить поставку "точно в срок".
Концепция стратегического позиционирования
Эта концепция предполагает осознанное применение данных управленческого учета.
В стратегическом управлении затратами роль анализа затрат может сильно меняться в зависимости от того, какой путь конкурентной борьбы выбирается фирмой. Согласно диаграмме М. Портера по выбору основной стратегии, предприятие может выдерживать конкуренцию, либо поддерживая низкие затраты (лидерство на основе затрат), либо предлагая продукцию, превосходящую продукцию конкурентов (дифференциация продукции). Поскольку дифференциация и лидерство на основе затрат подразумевают различные управленческие подходы, они предполагают также различные перспективы анализа затрат.
Для компании, которая осуществляет стратегию лидерства на основе затрат в развитом торговом бизнесе, повышенное внимание к калькуляции нормативных затрат будет важным постоянным инструментом. В условиях высокой конкуренции бухгалтерам фирмы необходимо постоянно отслеживать уровень издержек, сводя их к минимуму. Но для предприятия, которое следует стратегии дифференциации продукции на управляемом рынке, тщательно спланированные издержки производства могут быть менее важными. На первый план в таких случаях выходят совершенно другие виды издержек (например, мониторинг эффективности исследований и разработок).
Поэтому различные стратегии требуют различных взглядов на затраты, несмотря на то что информация о затратах в той или иной форме важна для всех компаний.
Таким образом, управленческий учет должен быть адаптирован к реальным деловым потребностям конкретной фирмы (управляющему персоналу следует обращать особое внимание на те затраты, которые важны для реализации выбранной стратегии).
Концепция затратообразующих факторов
В стратегическом управлении затратами признано, что стоимость определяется или управляется многими факторами, которые влияют друг на друга. Понимание поведения затрат означает понимание сложного взаимодействия набора факторов, определяющих затраты, которое существует в каждой конкретной ситуации. Согласно Риле, список затратообразующих факторов разбивается на две категории. Первую категорию составляют структурные факторы. С точки зрения структурных факторов, для фирм существует по крайней мере пять стратегических вариантов для выбора, связанных с лежащей в основе экономической структурой, которая управляет положением затрат для любой группы продукции:- масштаб: насколько велики инвестиции для производства, исследований и маркетинговых ресурсов;
- диапазон: какова степень вертикальной интеграции фирмы с поставщиками и каналами распределения продукции;
- опыт: насколько отработаны в фирме все этапы процесса производства продукции;
- технология: какие технологии используются на каждой стадии цепочки затрат фирмы;
- сложность (комплексность): насколько широк ассортимент изделий или услуг.
Перечень функциональных факторов включает по крайней мере следующие:
- Вовлеченность рабочей силы – концепция принятия работниками на себя обязательств по постоянному усовершенствованию (эта система мотивации рабочего персонала позволяет увеличить производительность труда, уменьшая затраты на зарплату рабочих);
- Комплексное управление качеством – убеждения и достижения, связанные с качеством продукции и производственных процессов;
- Использование мощностей – выбор из имеющихся опций на основании заводских характеристик. Расширение использования мощностей распределяет косвенные и общие издержки на большее количество продукции и повышает эффективность использования активов компании;
- Эффективность планировки завода. Это уменьшает время, необходимое на изготовление продукции, и затраты на внутреннюю логистику фирмы. Этот фактор предполагает следующие варианты:
Для анализа факторов, определяющих затраты, необходимо учитывать следующие моменты:
- Для стратегического анализа объем производства обычно не является наиболее существенным фактором, который объясняет поведение затрат;
- В стратегическом смысле более полезно объяснить положение по затратам, основываясь на тех факторах, которые сформируют конкурентоспособную позицию данной фирмы;
- Не все стратегически определяющие факторы являются одинаково важными в любой момент времени, но некоторые из них, вероятно, очень важны в каждом конкретном случае;
- Для каждого фактора затрат существует конкретная система анализа затрат, которая очень важна для понимания позиционирования данной фирмы.
| Управление затратами | Основные стратегические акценты | ||
| Дифференциация продукции | Лидерство на основе затрат | ||
| Роль спланированных затрат при оценке показателей работы | Не очень важна | Очень важна | |
| Значение гибкого бюджетирования для управления издержками производства | От умеренного до низкого | От высокого до очень высокого | |
| Важность выполнения бюджета | От умеренной до низкой | От высокой до очень высокой | |
| Значение анализа издержек сбыта | Критично для успеха | Не очень важна | |
| Значение себестоимости продукции при установлении цены | Низкое | Высокое | |
| Значение анализа цен конкурентов | Низкое | Высокое | |
